（接上篇）

#02 市场空间：咖啡馆的连锁化率可能到80%

Q：目前看到一个数据是中国国内的咖啡馆数量大概11-12万家，10万台的产能，接近全覆盖了？

A：这是狭义的咖啡馆场景，而且数据可能有点旧，目前我们看到点评上的数据，国内是15万家咖啡馆。而且，我们适用的场景有五个，连锁咖啡馆只是其一，还有连锁西式快餐、连锁茶饮、连锁便利店，以及一些手里握着大量门店的跨界连锁巨头。以连锁咖啡为例，去年实际上增长了2万家，如果你仔细去看，可能独立的精品咖啡馆在以每年三四万家的速度倒闭，增量来自于哪里？基本都是连锁咖啡。大概2020年、2021年，中国咖啡馆的连锁化率不到20%，现在已经达到了40%，相当以每年10个百分点的速度提升。我认为，未来中国的咖啡连锁化率能到80%。

Q：美国是多少？

A：美国市场没有参考性。因为中国的咖啡实际上是一种咖啡饮料，而不只是咖啡，但本质上到80%还是因为中国的连锁咖啡品牌效率真的很高。这对于我们来说就有不断增长的需求了。

Q：做咖啡的品牌越来越多，价格战的影响？

A：充分竞争会导致降本增效成为咖啡品牌的长期战略之一。多种业态都进来做咖啡的结果是终端太卷，价格上不去了。我认为，低价咖啡会是常态，既然下游终端价格上不去，那（想盈利）只能往上游走，向上游要效率、降本。

目前看来，可能客户表现出来的诉求还没那么强，因为现制咖啡的利润目前还不错。不过未来一定会越来越强，欧美客户的这种需求就很强烈。既然降本增效是客户的战略，那一定是我们的战略，所以为什么我们要全自研，自己做陶瓷刀盘这样的关键零部件，本身就是为了降本。我的目标是‘打十份工赚一份钱’，不会像欧洲人一样‘打一份工赚十份钱’。

还是参照特斯拉，尽管特斯拉的车不贵，但是技术好、对行业有贡献，所以公司会得到很高的回报，我相信世界很公平，会狠狠奖赏那些为世界做了贡献的人。为什么会有公司这种组织形态，因为分配的效率高、组织效率更高。

我们愿意‘打十份工赚一份钱’，一是坚信我们为行业做了贡献、推动了行业进步，世界会奖赏我们；第二点，我们觉得降本增效是更本质的战略，所以要自研陶瓷刀盘这样的核心零部件。

Q：怎么理解所谓‘消费升级’？

A：消费升级这件事不本质，或者说，这个说法是有争议的。上一次创业的时候，就赶上了所谓‘消费升级’的时代，但什么是消费升级，想了很久也没有想明白。效率还是更本质的事情。

Q：那如何理解连锁咖啡的品牌溢价？

A：有咖啡行业大佬这么说，预判未来十年中国咖啡是不存在‘咖啡品牌’的，当然有点绝对——可能是80%不算是品牌、20%是长尾品牌——而他的理解就是有溢价的才叫品牌。

Q：总结来看，你们的竞争壁垒是什么？

A：首先是产品层面。一是供应链壁垒，如陶瓷刀盘这样的关键核心零部件，我们做了国产替代、全自研，你可以理解为汽车的三电系统都是自研的。意义是什么？首先之前大部分的关键部件，都被外国企业垄断了，价格很高，比如刚才提到的陶瓷刀盘，我们做立马能降本超过50%。第二，我们时间上有优势，专利在我们手上，竞争对手不能做同样的事情，如果重新做也要花时间。

本质上来看，没有什么技术是绝对不可超越，核心的维度就是时间，也是最公平的竞争维度，换句话说就是领先多少年，我认为我们在核心零部件上能领先两年、整机领先两年，这就是四年，打折50%来看，我们也有信心说，公司至少领先两年。

第二个阶段是客户壁垒，客户的转换成本很高，我‘打十份工才赚一份钱’，除非他们‘打一百份工才赚一份钱’，那我就服了，最终还是看自己的本事。

商用咖啡机，术层面的创新毫无意义，拉不开差距。商用咖啡机用户最大的考量还是经营效率，无论是出品的效率还是成本，这是商业决策的核心逻辑。

现在来看，第一阶段的产品壁垒，我认为我们已经做到了，可以领先两年；而这两年之内，我们会把产品壁垒转化为综合壁垒，就是建立更广泛的客户合作。

Q：如果从生态的角度来看，会考虑自己卖咖啡豆吗？

A：不会。未来可能会和一些咖啡庄园合作。

#03 一体压铸的外溢与模组化生产

Q：除了数据、软件和中台的闭环，你们在生产端是如何实现‘闭环’的？

A：一是一体化压铸技术，二是模组化设计。模组化设计的好处是我的研发可以并行同时研发，比如一个台机器本来要研发5年，但是我可以靠招更多人同时研发，缩短研发时间，每个模组可以单独研发，而且，模组单独拆出来，可以做成独立的设备，比如奶泡打发模组，套一个壳就是奶泡机，也可以单卖；第二个好处，在生产环节也可以做到降本增效——当我有整机订单的时候，可以装整机，没有整机订单，我可以生产模组，整个生产会非常柔性，供应链不闲置；第三，售后服务会更高效率，比如设备某个零件出问题了，机器会识别到零件报错，按模组拆装，我们师傅可以直接带个模组过去换上，门店可以继续营业，不影响做生意。现在很多咖啡机的维修，都是要把机器搬走，所以为什么会看到很多店里要有两台咖啡机。

一体压铸省零件数量。我们的外壳一体压铸的，看起来更贵（金属的），但实际上制造的成本更低了。我们的供应商过也是之前新能源汽车的供应商，之前新能源汽车太卷了，一些溢出的产能就被我们捡了。

Q：为什么其他咖啡机不做这种模组化的设计？

A：一是因为（制造平台）老，之前国内的咖啡机主要是家用，平台做小家电为主，不是这种工业化生产的逻辑。第二，在新能源汽车、尤其是特斯拉之前，并没有一体压铸这种供给。我们可能是目前把新能源汽车一体压铸应用最极致的公司，从做这家公司的时候，包括我们产品线的规划，是在跨行业学特斯拉，我觉得这不丢人。

如果要做我们这种可以承载模组的‘外骨骼’外壳（注：模组是固定在咖啡机外壳上，否则内部需要加承重结构和配件，外骨骼外壳减少了配件数量），用机加工就更贵了，就相当于要一点点铣出来，一个壳可能成本就要2万块，成本高是因为耗时间、良品率不高、费刀头，还费材料。

Q：产品的定价是？

A：售价一定会比国外的产品有明显优势，只能这么说。

#04 望一百年、看十年、做一年

Q：出海怎么考虑的？

A：我们第一个就是海外客户。整体上看，中国企业的出海本质上是在变现供应链的效率。商业竞争，还是要看相对比较优势，基础科学，目前没办法跑赢西方，只能在应用科学上卷，而应用科学需要工业基础支撑的，我们45年来已经积累了工业基础。

Q：中国品牌有机会在海外做大吗？

A：硬件公司，产品即品牌。但总体上来讲，品牌这件事说不清楚，说不清楚的事情就不够本质，不够本质就很难做出大的东西。目前看中国出海的这些品牌，本质上还是在变现中国国内的供应链。从另外一个角度来说，左手技术、右手销售，技、贸两手都要抓，两手都要硬。而对于公司的组织形态来说，就是研发和市场；市场方面，内（国内）、外（出海）都不能放过。

Q：你怎么理解行业里的公司？

A：产品经理有四个级别。一是入门级的产品经理，就把产品当产品做；第二级是把公司当产品来做。再高一级的是把行业当作产品做，带动行业上下游；最高级的是把生态当作产品做，真正的大佬是乔布斯，给上下游合理的利润，建立开发者生态，以及全球供应链等等。从投资角度来看，第一类公司根本就不值得投资，本质上就是个生意，只是赚产品差价。第二类公司，能看到百亿规模；第三类公司能看到千亿；第四类能看到万亿级。我们今天所做的事，首先至少在第二类，有机会做到行业级，也就是千亿规模。

Q：遇到了哪些挑战？

A：之前说过一点，就是整机生产不在中国，所以很难找到干这件事情的人，好在现在干过的都被我们招来了。另外，我们做自己的品牌——这里的品牌主要指建立信任关系——大家不相信中国能做出好咖啡机，但是我们就是要证明中国可以。

Q：最近有头疼的、需要急迫去解决的问题吗？

A：还好，我的思维方式是这样，一开始要想清楚想透，很少会把头疼的问题留到眼前。我们叫‘望一百年、看十年’,咖啡在世界各地都证明了，可以穿越周期，在这个产业链条上是可以做一百年的。十年来看，未来十年中国也是有结构性机会的——第一个机会，就是降本增效带来的二供（第二供应商）。第二个机会，是全球化的机会，中国的奶茶和咖啡品牌都在往海外走，这一定会带来供应链的全球化，过去美国、台湾地区的供应链全球化都是这样实现的。望一百年、看十年，然后我们仔细做一年。我今天做这件事，至少是按照10年起个盘这个想法去做的，也不急。

Q：为什么是2022年这个时间点决定创业？

A：从追觅离开后，在美元基金做投资，和高瓴一起在看咖啡赛道，想投一个类似于咖啡机的项目，但是看完所有能看的项目之后，还是决定自己做。当时在美元基金还看了很多机器人和AI相关的项目，就会想当机器人和AI未来把人类的生产力解放时，人闲着干嘛？总得喝咖啡吧，用《三体》里的一句话说，总得‘给岁月以文明’吧。

Q：你决定创业前，高瓴已经决定要投了吗？

A：这件事情是他们跟我一起孵化的。我觉得世界会狠狠奖赏那些给世界做贡献的人，这件事情是对于人类的文明是有贡献的。

Q：关于接下来的融资节奏？

A：刚刚融完A轮。高瓴和仁智那一轮，可以理解为天使轮，Pre-A轮是去年的事情，实际上已经完成了三轮。今年想融A+轮。

Q：今年有什么目标？

A：OKR的话，今年的一个O（目标）是和一些头部连锁建立商业合作。

Q：为什么叫‘咖爷’？

A：CAYE，是把CAFE（咖啡馆）的F改为了Y，因为F中文来看像说“不”的意思，不太好，Y更能代表我们的价值观，要对客户说“Yes”。

据说全世界最好的咖啡豆是猫屎咖啡，这个LOGO是一只扁平化的麝香猫头的形状，中间是一个类似特斯拉的“T”，代表了科技（technology），寓意我们希望用科技的方式做出全世界最好的咖啡，是我自己设计的，也致敬了特斯拉。